Las 3
lecciones que el coronavirus dejó a Coca-Cola en México
7/septiembre/2020
Dino Troni, director de operaciones de Coca-Cola
México, destaca la importancia de hacer alianzas para mantener vivo el canal
tradicional en medio de la crisis sanitaria.
Cuando el nuevo coronavirus llegó a México a finales de febrero,
Dino Troni, vicepresidente de operaciones de Coca-Cola México, ya tenía una
idea de lo que esto iba a representar para la compañía en el país. En las
semanas previas, él había estado conversando con otros ejecutivos de la marca
en Italia y España, donde habían enfrentado tres retos: cuidar la salud de
asociados y clientes, garantizar la liquidez de los tenderos y generar
promociones para impulsar las ventas.
“Cuando el virus llegó a
México, vimos que estas mismas tres preocupaciones también surgieron aquí”,
dijo Troni durante su participación en el Expansión Summit, bajo el nombre 'El nuevo reto
logístico de la era COVID'.
Para
resolver estas inquietudes y mantener la distribución de los productos a más de
1.2 millones de puntos de venta en todo el país, echando mano de una flota de
35,000 camiones, la compañía recurrió a la estadística para detectar qué
clientes dentro del canal tradicional estaban en riesgo de cerrar. “Cada vez
que un vendedor detectaba que un cliente [el tendero] estaba regresando más
producto del que normalmente devolvía, se prendía un foco rojo”, dijo.
"Nuestra principal preocupación era que alrededor de un 30% de los
clientes estaban en riesgo de cerrar”.
Para
reducir el número de tiendas que bajasen la cortina en los siguientes meses, la
compañía apoyó al canal tradicional con crédito y con producto entregado, para
qesoue les permitiera generar flujo de efectivo. También les propuso ajustar su
oferta de producto, según los cambios en las tendencias del mercado. Por
ejemplo, con más gente quedándose en casa, las botellas familiares aumentaron
las ventas, igual que la Coca-Cola sin azúcar. “Ayudamos con estas estrategias
a dos de cada 10 tienditas (de las que planeaban cerrar)”, señaló Troni.
La
compañía también hizo una alianza con otras empresas, incluyendo su competidor
PepsiCo, para fabricar y distribuir 50,000 mamparas plásticas y kits
sanitizantes a miles de tienditas. “Cuando me llamaron por teléfono para
platicarme de esta alianza, dije: 'Pero quizá sea una mala idea'”. Sin embargo,
del otro lado del teléfono, el ejecutivo escuchó: "Dino, si en vez de
preocuparnos por quién pone la marca, mejor nos ocupamos de juntar el máximo de
dinero posible para armar estos separadores y ayudar a los canales
tradicionales, estaremos en el camino correcto". “Inmediatamente me cayó
la ficha: no era un tema de ver si el material de la mampara iba a ser color
rojo o de si iba a aparecer o no la marca, sino de que la tiendita se tenía que
mantener abierta”, añadió el directivo.
Coca-Cola
también trabajó de la mano de PetStar, la firma de reciclaje de PET, para
fabricar más de 200,000 caretas que requirieron el reciclaje de un millón de
botellas y que se repartieron entre asociados y clientes.
Hacer
alianzas fue una de las tres lecciones que la compañía aprendió en medio de
esta pandemia. Otra fue la importancia de "aprovechar la red".
"Ya
sea que tengas una red de 190 filiales alrededor del mundo que comparten
información, como la que tiene Coca-Cola, o que tengas un buen buscador en tu
computadora, hay que estar monitoreando la evolución de la situación",
dijo Troni, quien remarcó la importancia de que toda esta información permee en
toda la organización. "De nada sirve que tengas todos estos aprendizajes
organizados en un Power Point, si la información no baja a todos los niveles de
la organización".
Así, la compañía hizo una
decena de videos, que se pasaban una vez por semana a la fuerza de ventas, para
informar sobre la evolución del virus y sobre las medidas de seguridad que se
debían tomar.
Troni señaló que estas
medidas han ido evolucionando conforme han pasado los meses. En las primeras
semanas, a finales de marzo, "y mucho antes de que se hiciera
obligatorio", la compañía ya tomaba la temperatura y medía los niveles de
oxígeno a sus empleados de las plantas y a la fuerza de ventas. También decenas
de empelados con funciones administrativas se fueron a trabajar a casa. Ahora,
seis meses después, la compañía explora nuevas dinámicas de trabajo.
Entender
que una pandemia es una situación cambiante, y que la empresa no puede
mantenerse estática, fue la tercera lección que dejó el coronavirus a los
ejecutivos de la compañía, empezando por Troni.
"Esto está muy
fluido. Empezamos con una receta para mantener las operaciones: seguridad [para
los colaboradores y clientes], flujo de caja y apoyo de ventas. Pero ya se está
poniendo obsoleta. Entonces tenemos que estar leyendo el mercado constantemente
para ajustar las estrategias", finalizó.
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